転職 エージェントを使ってみる
社外重役ならば、出世に関わる利害関係がないからニュートラルな意見をトップマネジメントにインプットできる。
しかも、社外重役を起用することによるメリットはそれだけではない。
その企業とはまったく異分野の人材を取り込むことで、異質な発想や視点で事業運営や業績を評価することができるのだ。
トップマネジメント自身の視野も広がるだろうし、自社のカルチャーと異分野のカルチャーがぶつかることによって新しいイノベーションを生む契機となる可能性も秘めているのである。
日本ではほとんど馴染みのない制度だが、欧米ではまったく常識的なものだ。
アメリカの大企業の七○％で、役員の三分の二以上は社外重役なのである。
もう一つ、トップマネジメントに対するチェック機能として、株主の意向を経営に反映することが挙げられる。
これまで日本の企業は、この部分がまったく機能していなかった。
会社が社長のものでも従業員のものでもなく、株主が資本を増殖させるために存在させられているのだという観点があまりにも薄弱だったために、配当や利益を軽視した事業展開がなされ、その結果、非収益的な無駄な投資が黙認されたり、非効率な組織の肥大化が進んだりしたのだ。
もちろん、株主の意向だけが絶対的なものだというわけでは決してない。
株主のチェックが入らなかったことが、日本企業の不健全さを生んだ一因となったのは間違いないだろう。
単に情報公開を行うだけにとどまらず、収益性というスタンスからの株主側の意向や経営意図をトップマネジメントに伝え、ある程度の影響を与えられる仕組みを作り上げる必要がある。
以上、スタッフ機能の強化、権限の集中化と権限委譲、チェック機能の体制化という三つが、ＣＥＯ型トップマネジメントが一つの機関として有効にワークするための要件である。
この要件がすべて揃ったとき初めて、ＣＥＯ型トップマネジメント体制がトップの意思決定を的確で迅速なものにし、企業競争力を向上させる役割を果たすことができるのだ。
や「何がやれるか」から「何をやるべきか」へこの章では、イノベーションのアウトプットを目的として個々の人材がスキルとモチベーションを極大化できるような組織を構築するために、今後の企業が解決すべき課題を総括してきた。
その結果、非収益事業を整理するだけのリストラや、業務プロセス改善の域を出ないリエンジニアリングを超える、コーポレート・リストラクチュアリングの必要性と必然性を示すことができアメリカ企業は日本型のＫＡＩＺＥＮに勝てないというオペレーショナルな弱点を抱えていたからこそリェンジニァリングによって見事に再生することができた。
同じ手法を日本企業に同じように導入しても意味がない。
日本企業はそもそもオペレーショナルな部分で強みを発揮してきたのだ。
むしろ意思決定力や戦略的スタンスの構想力といて、エンジニアリングではカバーできない経営スタンスそのものの課題を抱えているのである。
それを解決するのが、より抜本的な改革であるコーポレート・リストラクチュアリングというわけだ。
その具体的な内容は、組織運営体制の方法論そのものの転換であり、実行機能から意思決定機能へも中心機能をシフトさせることであった。
ここで忘れてならないのは、企業という組織が有機体であることだ。
これらの要素が密接に結びつかないことには、有機体としての企業が活性化することはあり得ない。
ある部分だけ突出して先進的な制度を導入すれば、むしろ全体的な調和を崩して弊害を招くことになる。
そもそも何のために企業が存在するのか、何のために事業を展開するのか、何のために組織成員として企業に属して働いているのか、何によって収益や報酬を得ているのかは、そういったことを根本から問い直さなければならない。
組織運営と従業員の関わり方を規定する基本理念は、社会環境の大きな変動によって変わってきている。
嘗て従業員は企業に属すること自体がほぼ目的そのものだった。
現在、企業は社会に価値を生み出すことで収益を上げるために存在し、その事業への貢献と報酬を交換するために個人と企業が結ばれている。
価値を生み出さない企業は存続できないし、企業に貢献しない個人は報酬を得ることができない。
われわれは、こうした転換を大前提として〃ポスト終身雇用″の組織運営体制とマネジメントシステムを構築しなければならないのである。
日本企業は、「何をやるべきか」ではなく「何がやれるか」を優先して考える傾向がある。
そのため大胆な変革ができず、とりあえず手掛けられる小手先の対策に走ろうとするわけだ。
アメリカで成功したと耳にした途端、その本質もわきまえずにリエンジニアリング一辺倒になったのがその証拠である。
だが、これだけ大規模な環境変化を前提としている以上、その変革はきわめて大胆なものにならざるを得ない。
組織骨格、業績評価をはじめとする諸制度、獲得する人材のタイプや情報フロー、さらに戦略スタンスまですべてを含めて一括のモード変換を行わなければならないのだ。
虫食い状態で部分的に手をつけていくと、企業はすぐに有機体としてのバランスを崩してしまう。
フルターンキーを押すように、すべてを一気に洗い流すようなモード変換をすることが、コーポレート・リストラクチュアリングを成功に導く最大の鍵であることを忘れてはならない。
終身雇用制や年功序列制は企業のマネジメントスタイルとしては特殊な形態ではあるが、本書で指摘したように、わが国では江戸時代から商売に携る人々の間で自然に受容されて来た〃家″と〃家族″の概念が根底に置かれているものである。
一方、企業の株式会社とは、社会から資本と労働者を集め、この分業と協業により、より効率的により多くの財とサービスを生産し、利潤と資本の極大化を図るための機能装置である。
契約や合理的機能分担を超越した紐帯でつながって構成される典型的ゲマインシャフトとしての〃家″・〃家族″と、合目的的性の度合いをメルクマールとして「ギヴアンドテイク（貢献と報酬）」の契約で編成されるこれまた典型的ゲゼルシャフトとしての株式会社。
まるで水と油のように全く本質の異なるこれら二つの集団を重ね合わせて経済社会を営んで来たことが、日本経済システムのすごさであろう。
中途転職が一般化し、大量の整理解雇が多発している今日でも、このすごさとその威力が忘れられず、何とか当システムを活かした改善を行うことで現在のマネジメントクライシスを乗り切ろうと試みる経営者は少なくない。
振り返ってみれば、日本人のものの考え方や価値観の基軸をなした制度や理念が、時代とともに大きく変容して来た事例は枚挙に暇がない。
士農工商の侍のポジションは江戸中期以降の商業資本の発達とともに、実質的にはすべり落ちてしまったである。
の後は臣民から市民に変わった。
社会の経済水準や政治的体制によって、昨日までの常識が明日からは通用しなくなり、昨日までの善と悪が明日からは逆転してしまうようなことも決して珍しくないのである。
立身出世を遂げて故郷に錦を飾る大望や、勤倹貯蓄に励むという道徳律が、こぢんまりしたマイホーム主義と「消費は美徳」に変わるまでものの半世紀もかかっていないのである。
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